”Det er så banalt, at det næsten er pinligt. Selvfølgelig skal jeg selv sørge for at skabe plads i min kalender til forberedelse samtidig med, at jeg tager stilling til, om jeg deltager i mødet. Det burde jeg have set for længst”.

Af Michael Bo Nielsen, Selvstændig ledelseskonsulent og affiliate hos BetterMeetings

”Det er så banalt, at det næsten er pinligt. Selvfølgelig skal jeg selv sørge for at skabe plads i min kalender til forberedelse samtidig med, at jeg tager stilling til, om jeg deltager i mødet. Det burde jeg have set for længst”.

Lettelsen og den bagkloge frustration var til at få øje på, da chefgruppen i en mellemstor rådgivningsvirksomhed med lokationer tre steder i landet havde besluttet at gøre noget ved mødeffektiviteten. Grebene var små og ikke spor sofistikerede, men de havde øjeblikkelig effekt.

Forhistorien var klassisk. Alle seks medlemmer af chefgruppen var uden undtagelse ved at drukne i møder og mødeforberedelse. Men som de ansvarsfulde og kompetente professionelle, de er, knoklede de på uden (seriøs) brok. Ingen mødte helt uforberedte op til møderne. Men på tværs i gruppen var der store forskelle i dybden af forberedelsen, og fælles for dem var, at de oftest forberedte sig i døgnets og den mentale kapacitets ydertimer.

Gruppen havde udviklet et mønster, hvor enhver fremlæggelse blev efterfulgt af ”20 spørgsmål til professoren”, hvor den ansvarlige på stående fod skulle svare på allehånde tekniske, økonomiske, juridiske og strategiske spørgsmål. Ofte måtte et punkt udskydes, fordi punktejeren måtte tilbage og undersøge noget. ”Det skal vist lige en tur i udvalg”, som det ironisk blev sagt.

Spørgerunden balancerede mellem at være oprigtig og drillende. Oprigtig, når deltagerne spurgte af et rent hjerte for at forstå. Drillende, når kollegaen lige skulle testes på sin paratviden (og de øvrige skulle demonstrere deres egne helt unikke og meget skarpe analytiske evner).

Ved at kigge tilbage på tre-fire punkter, som var blevet behandlet på denne måde, kunne gruppen se, at ni ud af 10 spørgsmål, kunne og burde være stillet før mødet. Problemet var bare, at det var der ikke tid til, da dagsorden kom ud forholdsvis tæt på selve mødet. Der var hverken tid til at formulere eller besvare spørgsmålet. Løsningen blev at sende dagsorden ud fem arbejdsdage før selve mødet. Spørgefristen er sat til to dage før mødet.

En anden ting, medlemmerne i chefgruppen var fælles om, var, at de mange møder stod i vejen for god forberedelse. Løsningen blev en aftale om, at tirsdagen efter kl. 9.30 var mødefri for chefgruppen. Reglen er ikke rigid – der kan opstå situationer, hvor en chef bare bliver nødt til at stille op – men i udgangspunktet er båndet mødefrit. Kun absolut force majeure kan udfordre en bookning til mødeforberedelse.

Beslutningen og den ærlige begrundelse blev meldt ud i resten af organisationen: ”Vi får kun mere kvalitet i møderne, hvis vi tager forberedelsen alvorligt. Derfor har chefgruppen besluttet at prioritere forberedelsen ved at skabe plads i kalenderen”. Udmeldingen blev positivt modtaget, og næsten forudsigeligt havde chefgruppens beslutning en positiv afsmittende effekt i andre ledergrupper i virksomheden.

Samlet set er mødeeffektiviteten blevet bedre, fordi tiden bruges på drøftelser og beslutninger og ikke bare Q&A. Men der bruges samlet set stadigvæk for megen tid på møderne i organisationen. Derfor har chefgruppen som næste skridt besluttet kritisk at gennemgå alle de møder, de deltager i.

Nogle af pointerne:

  • Dagsorden skal ud så tidligt, at både mødedeltager og punktejer kan nå at reagere inden mødet.
  • Centrale spørgsmål bør stilles inden mødet.
  • Tag aktivt stilling til, hvornår du vil/kan forberede sig, inden du accepterer mødeindkaldelsen.
  • En bookning til forberedelse er ligeså ukrænkelig, som bookningen til selve mødet.

Kilde BetterMeetings