Frygten for at fejle eller give udtryk for sin mening kan få katastrofale konsekvenser. I 2003 brændte rumfærgen Colombia op, 63 km. over staten Texas, da den gennembrød jordens atmosfære. En 16 dage lang videnskabelig mission endte med tilintetgørelsen af rumfærgen og alle 7 astronauter ombord mistede livet.

Af Rebekka Bøgelund, Organisations- og ledelseskonsulent

Hvorfor? Forklaringer er der sikkert mange af, men en af forklaringerne var, at man ikke lyttede til en NASA ingeniør langt nede i systemet, og man havde ikke en organisation, der var kendetegnet af psykologisk tryghed. Et sted hvor man frit kunne sige sin mening – også til dem, der havde en højere rang end en selv. Sagen var, at den selv samme ingeniør, på en utydelig videooptagelse af selve opsendelsen, så noget foruroligende.

Det var som om, at noget isoleringsmateriale havde revet sig løs fra brændstoftanken og ramt den venstre vinge. Billedoptagelsen var dog så dårlig, at det skulle undersøges nærmere. Ingeniøren tog fat i sin nærmeste overordnede, som fejede det af bordet. Derfor konkluderede ingeniøren, at der måtte være nogle andre længere oppe i systemet, som tog affære. Nogle med flere stjerner på skulderen, som kunne træffe beslutninger om en nærmere undersøgelse. Som han selv ordret sagde ’I just couldn´t do it. I´m too low down’.

Det ulyksalige var bare, at det ikke blev gjort. Efter ulykken blev der nedsat en særlig undersøgelseskommission, der konkluderede, at et stykke isoleringsmateriale fra hoved-brændstoftanken havde revet sig løs under opsendelsen og havde beskadiget varmeskjoldet på bagbords vingeforkant. Derved havde dette stykke af vingen ikke været beskyttet mod de ekstremt høje temperaturer, der opstod pga. gnidningsmodstand en, da rumfærgen genindtrådte i Jordens atmosfære. Vragstumper blev fundet spredt ud over det meste af staten Texas. Altså – den selv samme opdagelse, som ingeniøren langt nede i hierarkiet havde gjort 8 dage før selve ulykken. En opdagelse der aldrig blev givet videre, og som kunne have reddet menneskeliv.

Kan vores arbejdsplads være en rumfærge?

Men hvad var det reelt der skete, som vi kan lære og blive klogere af? Ifølge forskeren i begrebet psykologisk tryghed, Amy Edmondsen, så havde frygten i den menneskelige interaktion taget over og undermineret det samarbejde, der er nødvendigt for at undgå den slags situationer. Frygten for at tabe ansigt, frygten for at stille spørgsmål og måske virke klogere end nogle overordnede, frygten for at blive kaldt kritisk eller i opposition eller frygten for at tage fejl havde trumfet et instinktivt ønske om at gøre en forskel, som i sidste ende kunne have reddet liv.

En frygt som jeg hånden på hjertet tror, at vi alle kender til i et eller andet omfang. Hvem har ikke prøvet at diskutere med sig selv om, hvorvidt det jeg siger nu vil fremme min sag eller mit image, om jeg vil virke lidt dum, inkompetent eller uvidende eller om det overhovedet vil give mening i den andens ører. Vi undlader jo ikke at byde ind med vores idéer, fordi vi er uengagerede og ligeglade men i højere grad fordi, vi er meget bevidste om, hvad andre mon tænker om os – og specielt chefen.

Men forestil dig engang et arbejdsmiljø, hvor det at begå en fejl var velkomment, hvor det var åbent accepteret og måske endda værdsat? Hvor mange flere guldkorn ville der komme ud af din mund?

Nulfejlskultur misforstås

I mit arbejde med begrebet nulfejlskultur har jeg oplevet, at begrebet forstås meget forskelligt. Jeg havde på et tidspunkt et ønske om en podcastsamtale med en bestemt CEO for en stor dansk industrikoncern om netop emnet nulfejlskultur. Derfor rettede jeg henvendelse til dem. Efter et stykke tid fik jeg den tilbagemelding, at det ønskede de ikke at drøfte, fordi de rent faktisk praktiserede nulfejlskultur. Det var vigtigt for dem, i forhold til en given standard, at reducere antallet af fejl.

I første omgang blev jeg lidt overrasket men efter en del refleksion kom jeg frem til, at begrebet mangler en hel del nuancering. I min optik handler nulfejlskultur ikke bare om, at man ikke må begå fejl. Der er rigtig mange områder, hvor det vil være katastrofalt at begå fejl, og hvor fejl bør være uundgåeligt. Det handler i langt højere grad om en kultur, hvor nul fejl er et kendetegn for organisationen. I de virksomhedskulturer hvor psykologisk tryghed er fraværende, der trives nulfejlskulturen, som gær trives i sukker. De nærer hinanden. I disse tilfælde er nul fejl karakteriseret ved en frygt for at give udtryk for sin mening, hvor man undlader at byde ind med sine idéer, hvor man arbejder et godt stykke fra kanten og undlader at udfordre nogen eller noget. Altså et miljø der absolut ikke fremmer innovation og handlekraft.

Der er ingen mennesker, der altid kan gøre det rette på rette tidspunkt, og vi vil alle sammen begå fejl. Men i psykologisk trygge miljøer, der er mennesker villige til at begå fejl og lære af dem, de er ikke bange for at stille spørgsmål, for de er oprigtigt interesserede i at gøre deres arbejde bedst muligt. De føler ikke, at deres egen identitet er på spil ved at være åbne og ærlige, for teamet bakker dem op og de kan trygt tale uden at føle sig udstillet. Her har man kreeret et psykologisk trygt miljø, der giver medarbejderne, uanset rang og status, mulighed for at tage nødvendige risici, forbedre samt udvikle på samme tid.

Frygt reducerer kognitive kompetencer

Gregory Berns, der er forsker og professor ved Emory University i Atlanta har demonstreret flere hjerneforsøg, der viser, at hvis du gentagne gange udsættes for frygt, så trigger det fight-eller-flight mekanismer, der reducerer dine kognitive kompetencer. Du mister evnen til at være undersøgende og eksplorativ, og du mister dine analytiske og kommunikative kompetencer, alt sammen absolut nødvendige kompetencer for en optimal præstation.

Dette taler for et arbejdsmiljø, der bærer præg af psykologisk tryghed. Men er psykologisk tryghed så udtryk for et miljø præget af kammerateri uden mål og høje standarder? Er det bare et beskyttet bur, hvor tanker er toldfri, og man kan agere som man har lyst til? En kultur præget af psykologisk tryghed er ikke det samme som mangel på ansvarlighed. De går faktisk hånd i hånd. Psykologisk tryghed er én komponent af et godt arbejdsklima, hvor ansvarlighed er en anden. Amy Edmondson har udviklet en model, som beskriver sammenhængen mellem ansvarlighed og psykologisk tryghed. Når både den psykologiske tryghed og ansvarligheden er højt rangeret, kan medarbejdere i højere grad samarbejde og få løst deres opgaver, og det er her, at den værdifulde læring opstår.

Figur: Psychological Safety And Accountability: A.C. Edmondson 2008

Måske tænker du som leder, jamen så lad mig få min HR afdeling i tale, så vi kan få sammensat et program og nogle øvelser, der sætter psykologisk tryghed på dagsordenen. Andre virksomheder har gjort tilsvarende, og har måske efterfølgende undret sig over, at de markante resultater er udeblevet. Et isoleret fokus på at ændre en kultur gør ikke den store forskel, hvis det ikke udmøntes i konkrete handlinger fra topledelsen, og hvis selve kulturændringen bliver endemålet frem for midlet.

Når vi har diskuteret, hvad der kendetegner psykologisk trygge virksomheder, er det også naturligt at diskutere, hvad der skal til, for at andre virksomheder kan nå derhen. Det er og bliver lederen, som er den primære driver for en mere åben og mere anerkendende arbejdskultur. Og her er det ikke nok at sige ’min dør er altid åben’ – der skal konkrete handlinger på.

Hvad vil det sige, at ens dør altid er åben? I mere brede vendinger betyder det, at du som leder har lyst til at lytte til de problemstillinger dine medarbejdere har, du har en undersøgende tilgang og stiller nysgerrige spørgsmål. Spørgsmål der ikke er ledende og konkluderende men åbne, for at du kan blive klogere. Du er ikke kun fysisk men også mentalt til stede og har en fordomsfri tilgang til alle dine medarbejdere, og det uanset om de sidder tæt på dig eller langt fra dig i rang og status.

Amy Edmondson har defineret en række anbefalinger til ledere, som netop er med til at kultivere et psykologisk trygt klima:

Vær tilgængelig og tilnærmelig
Hvis man ønsker at fremme psykologisk tryghed i sine teams, så vær som leder selv til stede og vær personligt involveret.

Giv udtryk for din manglende viden
Når ledere giver udtryk for, at de mangler viden om emnet til at kunne løse et givent problem, så viser deres ærlighed en menneskelighed, som gør, at andre tør følge efter og vise deres sårbarhed.

Vis at du ikke er ufejlbarlig
Du anerkender, at det er naturligt at fejle ved at vise dine egne fejl og ved at være ærlig om, hvor du ikke altid slår til. Når lederen fejler, så bliver fejl som begreb afmystificeret og kan diskuteres.

Inviter andre til at bidrage
Beder du som leder om andres input og anerkender de bidrag, du får, så har medarbejdere lyst til at gøre en ekstra indsats og engagere sig i endnu højere grad.

Fremhæv fejltagelser som en læringsmulighed
I stedet for at hænge folk ud for tiltag og intentioner der fejlede, så se dem i stedet som et læringspotentiale. Hvis fejlene bliver præsenteret i et psykologisk trygt miljø, vil organisationen få en endnu større kilde til fremtidig læring. Nogle virksomheder er af den holdning, at dobbelt op på fejl giver dobbelt op på innovation.

Brug et direkte sprog og sæt klare rammer
Vær klar og utvetydig i din kommunikation. Hvis linjen er lagt og rammerne er klare, så er det langt nemmere for medarbejdere at agere og forholde sig til kommunikationen. Er man som leder også klar i sin kommunikation i forhold til virksomhedens rammer og regler, og hvad der er acceptabelt – så giver det en langt større tryghed i hverdagen. Det fungerer langt bedre end vage og uforudsigelige rammer og regler, som man ’burde’ have vidst på forhånd.

Hold dine medarbejdere ansvarlige for egne handlinger
Psykologisk tryghed er ikke et udtryk for, at nu er vi alle venner og mål og rammer er ligegyldige. Klare konsekvenser for bevidst at bryde, på forhånd satte, rammer og standarder er nødvendige. Her må ledere holde medarbejderne ansvarlige på en fair og konsistent måde.

Podcast om Nulfejlskultur
Få mere viden om emnet Nulfejlskultur ved at høre min podcast her.

Her har jeg samtaler med forskere, ledere og praktikere om emnet. I næste uge har jeg en samtale med Lab Agent Kim Bisgaard omkring hans syn på emnet, og hvad han gør for at sætte nulfejlskulturen fri.

Litteratur:

  1. Edmondson, Teaming, How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy, San Francisco: Jossey-Bass,
  2. Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco:Jossey-Bass, 1985)
  3. Berns, In Hard Times, Fear Can Impair Decision-Making, New York Times, December 6, 2008, BU2.

 

Kilde: Rebekka Bøgelund, ledelses-og organisationskonsulent samt indehaver af Crop Communications